使用培训老师提供的法宝来分析失分点发现我的主要失分点包括整合、资源、沟通、干系人、敏捷因此在做题时记录疑惑点以便事后复习巩固知识点和理解。如下是在考前冲刺阶段做题时记的笔记。公共知识点PMI的精神。无论预测型项目或者敏捷型项目不提倡加班不提供提倡批评提倡及时激励。团队遇到的问题如何处理对于个别成员的问题则单点沟通。团队整体的问题则需要一起沟通。如团队成员技能不足、经验不足等考虑培训。如团队整体不具备的能力考虑外援比如采购。对于个别成员之间的冲突项目经理负责提供指导和协调。优先冲突双方之间协调解决。必要时可上升时职能经理。目前没有看到将冲突方调离等选项。关于沟通方式的选项。优先选择面对面的沟通方式。遇到问题时的处理对策。从逻辑上讲遇到问题先分析原因再制订解决方案最后跟踪解决方案的实施。注意如果题目中已明确问题的根因则跳过分析环节。分析原因时可能涉及的工具比如石川图、鱼骨图、过程图等。多团队合作时问题的归属。注意谁的问题谁负责处理问题时不转移责任即不变更负责人。发起人参与项目的场景。项目经理将问题升级至发起人的典型的几个时机比如创建项目、关闭项目、重大变更、项目失败至于其它场景不建议上升发起人。在项目执行过程中会遇到各种各样的问题项目经理要承担起识别问题、分析问题、推动解决问题的责任不要随意打扰发起人。在处理问题的相关过程中项目经理是第一责任人但不代表项目经理要亲自做所有的事情针对具体的事情可以寻求外援的支持。资源冲突的含义如何理解比如人员同一个同时分配给多个项目算是冲突。再比如一个人员已分配给一个项目但其它事务多导致人员不能全职投入当前项目。对于敏捷项目来说SM全力保障项目团队全职投入项目。对于预测型项目、矩阵型组织来说人员同时投入多个项目也许是一个常态现象。项目执行过程中对于问题的处理思路。预防未发生的问题解决已发生的问题消除未来的问题。问题和风险的差别。已发生的叫问题未发生的叫风险。问题记录至问题日志风险记录至风险登记册。问题和风险都是项目状态报告中的一部分。项目交付过程中遇到合规性的需求该怎么办合规性的需求是项目团队必须要满足的相应的需要提高优先级。预测型项目按照PMP精神项目管理的要义管理即执行预定的行动确保按期、保质、保量完成。监控收集、测量、分析、预测推动过程改进提高成功达成目标的可能性。控制制订措施或者重新规划跟踪措施的实施确保解决问题。商业文件、项目章程、项目管理计划的相关负责人的职责。商业文件在启动项目前已准备好项目章程批准后才会有项目管理计划因此从逻辑上讲三者的顺序是商业文件、项目章程、项目管理计划。商业文件、项目章程、项目管理计划的读者都有哪些角色效益管理计划的内容有哪些项目管理计划谁负责审批沟通管理计划、干系人参与计划、干系人登记册三者的差别以及发生变化后更新的顺序。沟通管理计划解决的信息、知识流转的问题。干系人参与计划解决的是对项目的态度、参与项目的意愿的问题。项目有新干系人参与时需要先了干系人的意愿和诉求然后再决定更新干系人参与计划和沟通管理计划。因此上述文件的更新顺序为干系人登记册、干系人参与计划、沟通管理计划。通常情况下即在项目执行阶段修改上述文件需要提变更。沟通管理计划处理的是哪类信息的流转质量管理计划的内容是什么是否需要更新何时更新验收的交付物、核实的交付物二者的差别检查和审计的差别是什么哪些管理计划经常被更新沟通管理计划、资源管理计划、干系人参与计划初始版本基线之后后续随着项目推进经常需要更新。经验教训登记册谁负责更新团队的分工问题。对于瀑布项目通常由项目经理安排工作任务。对于混合项目类似敏感项目。关于变更控制流程。变更有成本因此后期不推荐变更任何变更均需要通过变更控制流程。对于已通过CCB裁决的结论如无意外不要重复审查。项目信息管理系统即PBIS的用途是什么干系人具体指的是哪些人干系人参与计划包含哪些内容风险管理计划的内容和用途。注意风险管理计划中没有风险风险管理计划是方法论不包含具体的风险仅在方法、流程存在问题时才需要查看和更新。识别风险或者应对风险时应当更新或者查看风险登记册。需求跟踪矩阵、WBS词典、活动属性各自包含的内容有哪些。项目经理的领导风格和员工的关系调整领导力风格的依据。关于估算的精度。粗略估算、预算估算、确切估算。资源优化技术包括哪些资源优化技术包含资源平衡和资源平滑这两类技术不会增加资源的投入适用于资源有限的项目使用。资源平衡平衡的是资源的供给和需求可能导致延期。资源优化从非关键路径获取资源并应用到项目的关键路径因此不会导致延期。进度压缩技术包括哪些进度压缩技术包括赶工和快速跟进。赶工要求在项目关键路径上增加资源投入仅对于增加资源即可提高交付进度的活动有效同时会增加成本。进度压缩串行改并行对项目关键路径上的活动实施时有助于改善进度但注意会增加风险。敏捷型项目敏捷的项目要求使用敏捷的优秀实践不提倡预测型项目的实践。敏捷项目的产品愿景、项目章程、团队章程由谁负责编写和更新敏捷项目的团队章程通常建议团队成员一起参与制订并且由团队成员达成共识。制订敏捷项目的团队章程时可能只有部分团队成员参与了讨论和撰写但一定要求全体团队成员达成一致。对于团队章程在新成员加入时可能需要更新但同样需要全体成员达成共识。敏捷项目的愿景、使命、发布计划、迭代计划通常由哪个角色负责敏捷项目的PBL、SBL分别由哪个角色负责敏捷项目的回顾会讨论的主要内容是什么工作流程或者需求面向未来分析当前遇到的问题给出对策避免未来出现同类问题。迭代过程中使用每日站会来发现问题对于影响迭代运行的问题则在每日站会结束后即解决对于不影响迭代运行的问题则另外排期比如可以在回顾会议中讨论和解决。仆人领导对团队的帮助体现在哪里团队的分工问题。对于敏捷项目作为自组织团队由团队成员自行认领工作任务个别场景下不排斥项目经理安排任务。对于混合项目类似敏感项目。关于变更控制流程。欢迎变更没有复杂的控制流程。MVP的意义是什么MVP强调用户价值完整的用户体验。迭代评审会的作用是什么呈现增量交付的价值可以体现进度。DoD/DoR包括哪些内容由哪些角色负责制订敏捷项目团队的速度。和项目、团队相关不适合在不同的团队、不同的项目之间进行比较。同时在迭代期间速度有可能发生变化。组织结构的调整集结号 打烂了整编打胜了也整编。郑成功 每战议功能者上位提供机会。主动调整作为机会来管理。被动调整作为问题来管理。绩效评价体系PBCA/B/C/D一年四次A/B/C/D一年两次A/B/B/C/D一年两次绩效强应用任职、升职、加薪、奖金、合同。PBC成功的前提为什么有用什么场景下有用什么场景下不适用回报丰厚标准相对单纯不靠人情以结果为导向人员素质高价值观一致变更控制流程常见的变更的内容预防措施纠正措施缺陷更新缺陷常见的说法叫问题单变更流程发现的时机转测试前发现的问题单转测试后发现的问题单版本发布后发现的问题单影响重大的问题单变更控制流程CCB裁决CCB组成人员版本PM、版本SE、版本测试PM、相关领域专家相关SE、开发、测试SE、测试等。决策结论是否解决。解决的时机。当前版本解决或者遗留。降级。可行的修改方案。短期规避长期方案。敏捷项目中缺陷是PBI的一种但在项目运作中当前迭代发现的问题通常不允许遗留到下一个迭代禁止带病迭代。运维组内分工的特点一线和周边团队打交道多。二线和基础设施的供应商、开发团队打交道多。三线和开发团队打交道多。通用的技能沟通、分析、流程、合同。领导的人力后备资源临时任务、关键任务直接处于领导的监控之下。发现一个问题解决一类问题。