备考软考高项的人十有八九第一次翻到项目资源管理这章都会被一堆理论名词砸晕塔克曼阶梯、马斯洛需求层次、赫茨伯格双因素、X理论和Y理论、RACI、资源直方图、资源平衡、虚拟团队……这些概念单独拎出来都认识放在一起就开始打架。我当时复习这块最大的感受是这章不像进度管理、成本管理那样有清晰的公式和计算逻辑它更像一个“管理常识大礼包”靠死记硬背效率极低必须先把知识点的骨架搭起来再往里面填细节。这篇文章就围绕第13章项目资源管理的上半部分展开覆盖规划资源管理、估算活动资源、获取资源、建设团队这四个过程。我会结合考试常考的考法、选择题干扰项以及案例题里能直接用的答题话术把这块的内容拆细一点。后半部分的管理团队和控制资源属于动态执行和监控的内容留到下篇再讲。1. 先弄懂这章在整本书里的位置才知道哪些非背不可1.1 六个过程怎么划分“上”到底覆盖到哪里项目资源管理这个知识域如果按教程的十个知识域排列它排在第七个位置前后分别是进度管理、成本管理后面跟着沟通管理。为什么资源管理卡在这几个知识域中间其实很好理解进度要落地必须有资源成本要控制资源就是最大变量而资源里最难管的不是设备、材料是人人一多沟通问题就来了。所以这章天然和进度、成本、沟通三个知识域纠缠在一起考试里也经常跨知识域出综合题。整个项目资源管理一共六个过程规划资源管理定规则、定角色、定职责估算活动资源算清楚到底需要多少资源获取资源把资源真正弄到项目里来建设团队让团队从一群人变成一支队伍管理团队日常盯着解决冲突评估绩效本篇不展开控制资源动态调整实物资源的分配和使用本篇不展开我这边说的“上”就是前四个过程。这四个过程有一个清晰的递进关系理解了这个递进关系后面背输入输出就顺了。1.2 用一条业务线串起所有知识点这四个过程的逻辑线其实就是一个项目经理拿到项目后最自然的动作链第一步你先得想清楚这个项目需要什么样的人需要什么类型的设备或材料谁负责哪块工作团队内部按什么规矩协作——这就是规划资源管理。第二步你想清楚需求之后要去估算一下数量比如这个项目需要3个Java开发、1个测试、2台服务器、20个工时——这就是估算活动资源。第三步估算完了你得去人力资源部门要人跟职能经理谈判或者去采购外部设备和外包人员——这就是获取资源。第四步人都到齐了你不能让他们各干各的得搞团建、培训、激励把团队打磨出凝聚力——这就是建设团队。把这四个动作在脑子里过一遍你会发现很多概念其实是挂在同一条线上的资源管理计划里写了什么角色职责估算活动资源时就要按角色去估估算出来的资源需求到获取资源阶段要变成“派工单”和“资源日历”获取完资源建设团队阶段才有真正的“团队”可以去建设。这样串下来比单独背每一个过程的ITO要牢固得多。考试里选择题特别喜欢考“某个工具属于哪个过程”“某个输出是哪个过程的产物”案例题则喜欢考“项目出了资源冲突、团队士气低怎么分析怎么解决”。这两种考法前者考验你对知识点的分类能力后者考验你把知识点转化成管理语言的能力。后面的章节我会按这两个方向分别展开。2. 规划资源管理两份核心输出决定后面所有工作2.1 资源管理计划和团队章程分别解决什么问题规划资源管理最核心的两份输出一个是资源管理计划一个是团队章程。很多同学容易把这两者搞混我教你一个区分方法资源管理计划是“项目经理管资源的操作手册”团队章程是“团队内部自己定的行为公约”。资源管理计划里写的是怎么识别资源、怎么获取资源、角色与职责怎么划分、项目组织图长什么样、培训怎么做、团队建设怎么搞、认可与奖励计划怎么定以及实物资源怎么管理。说白了这是项目经理用来安排资源管理工作的顶层设计。考试里如果问“项目组织图属于哪个计划的组成内容”答案就是资源管理计划。如果问“培训策略、认可与奖励计划写在哪儿”答案还是资源管理计划。团队章程则不一样它解决的是“团队成立之后按什么规矩相处”的问题。比如团队的价值观、行为准则、决策机制、会议规则、冲突处理规则这些都属于团队章程。它是团队共同制定、共同遵守的不是项目经理单方面拍脑袋定的。这种区分在选择题里经常出说“团队章程包含角色与职责”错了角色与职责在资源管理计划里说“资源管理计划包含行为准则”也错了行为准则是团队章程的范畴。我复习的时候把这两份输出列成过一组对照资源管理计划管“事和资源”团队章程管“人和氛围”。这样一刀切下去很多干扰项一眼就能识破。2.2 RACI和RAM责任分配矩阵的选择题考点责任分配矩阵是规划资源管理里一个高频考点简称RAM。它把工作分解结构里的每一项活动跟项目团队成员进行关联标明谁负责什么角色。RAM本身是一种矩阵型的数据表现方式而它最常用的一种格式就是RACI矩阵。RACI四个字母分别代表RResponsible执行人活儿是他干的AAccountable责任人最终拍板、对结果负责的人CConsulted咨询人动手之前需要征求他意见的人IInformed知情人结果出来后需要通知他的人记住R和A的区别是个关键点。R是具体干活的人A是有最终决定权、并且要为结果负责的人。一个活动只能有一个A如果同时出现两个A就容易出现“两个和尚抬水吃”的局面出了问题没人担责。而R可以有多个比如一个开发任务三个开发人员都是R但A只有一个。选择题里关于RACI最常见的考法有三个方向一是给一个场景让你判断某人属于哪个角色。比如“某研发人员收到通知需要了解接口变更结果”那他就是I“某专家需要参与方案评审并提出意见”那他就是C“测试人员负责执行测试用例”那他就是R。二是考“一个活动有且仅有一个A”这个原则。题目说“为了保证执行效率每个活动可以指定两名责任人”这就是错的责任人只能有一个。三是考RAM和RACI的关系。记住一句话RAM是责任分配矩阵的统称RACI是RAM的常用格式。看到题目说“RACI矩阵属于文本型数据表现”这是错的它属于矩阵型。2.3 三种数据表现方式层级型、矩阵型、文本型规划资源管理的工具里有一个很重要的类别叫“数据表现”它分三种形态层级型、矩阵型、文本型。这个知识点看着简单却是选择题的重灾区。层级型顾名思义就是一层一层往下拆。在资源管理里它包含三种分解结构工作分解结构WBS按可交付物拆解决“项目要做出来什么”组织分解结构OBS按部门或团队拆解决“工作在哪个部门做”资源分解结构RBS按资源类别和类型拆解决“项目需要哪些资源”很多题目会把WBS、OBS、RBS混在一起考问你这个分解结构是按可交付物拆的还是按部门拆的。你只要记住WBS往“物”上想OBS往“部门”上想RBS往“资源类型”上想基本不会错。矩阵型除了前面说的RAM和RACI还有一种叫“需求追溯矩阵”不过在资源管理里主要考责任分配矩阵。文本型指的是以文字描述的形式记录角色、职责、权限、能力、地点等信息比如职位描述、角色说明。这种方式的优点是详细缺点是信息量大时不够直观。考试里如果问你“详细描述某职位的职责、权限、能力要求属于哪一种数据表现方式”答案就是文本型。这三种形态的区别其实反映了信息呈现的不同粒度层级型给你看框架矩阵型给你看对应关系文本型给你看细节。备考时不需要把它们背后的大理论只需要能判断题目里给的描述属于哪一类。3. 估算活动资源不只有“估”还有一堆配套文件3.1 自下而上、类比、参数三种估算方法怎么选估算活动资源这一步核心输出是资源需求清单、估算依据和资源分解结构。这里面工具考察最密集的就是三种估算方法类比估算、参数估算、自下而上估算。它们之间的关系我更喜欢用一个生活场景来讲。类比估算就是你装修房子的时候邻居家120平米的房子花了15万你家也是120平米于是你先估一个15万左右。它的优点是快、成本低缺点是准确性一般适合项目早期、信息还比较模糊的时候。考试里看到“参考类似项目的历史数据”基本就是类比估算。参数估算更像“每平米装修预算是1200元你家120平米那就144000元”。它是用历史数据统计出来的参数乘以当前项目的规模指标。比类比估算是要精准一些因为它靠的是可量化的参数比如每平米工时、每人每月的成本。考试里看到“根据单位工作量所需资源乘以工作量总量”就是参数估算。自下而上估算则是把装修拆成水电、木工、油漆、辅料每一项单独找人报价然后汇总。它是这三种里最准确的但也是最费时间和精力的适合项目已经有清晰的工作分解结构时使用。考试里看到“从WBS最底层开始逐项估算再汇总到项目整体”就是自下而上。选择题经常给你一个项目处在什么阶段、有什么条件让你选该用哪种估算。抓住一个核心判断标准信息越少、越早期越偏向类比或参数WBS越详细、越需要准确性越偏向自下而上。另外还要注意备选方案分析在估算活动资源里也很常考比如“用高级工程师和普通工程师哪个成本更优”“对外采购还是自己开发”这类权衡分析的答案就是备选方案分析。3.2 资源日历、资源直方图、资源需求清单别混淆估算活动资源这个过程的输出里有一个比估算方法更容易被忽略的点估算出来的结果到底记录在哪份文件里这里要区分三个概念它们是资源管理里最容易搞混的一组。资源需求清单是估算活动资源的主要输出它明确了每个工作包或活动需要什么类型的资源、数量是多少。举例来说“模块A开发需要2名高级Java工程师持续20个工作日”这就构成了资源需求。它还会附带估算依据说明你是怎么估算出来的假设条件是什么。资源日历要特别注意在估算阶段你用的是团队和实物资源可用性信息而真正形成正式的“资源日历”输出通常是在获取资源阶段。资源日历描述的是“资源什么时候可用、什么时候不可用”比如某位关键专家下个月要休假两周或者某台服务器每周六停机维护这些都会直接影响进度安排。资源直方图则是按时间段把资源使用量画成柱状图用来直观地看某个时间段资源是不是被过度分配了。比如你发现第5周到第8周开发人员的柱状图超过了他的可用工时那说明资源被过度分配了这时往往需要配合资源优化技术去调整。考试里最典型的一道干扰题是拿“资源日历”和“项目日历”做对比。项目日历管的是工作日和节假日的安排比如“项目每周工作5天法定节假日休息”资源日历管的是具体某个资源在这段时间内是否可用。一个是项目级的时间制度一个是资源级的可用状态这两者绝对不能混着答。4. 获取资源项目经理手里到底有哪几张牌4.1 预分派、谈判、采购三条路怎么选获取资源这个过程的工具考试最喜欢考的就是“预分派”和“谈判”这两个词。我把它们归纳成项目经理获取资源的三条路径。第一条路径是预分派。意思是资源还没正式走流程就已经被预先指定了。什么情况会出现预分派比如项目在投标竞标阶段方案里承诺了“将由某位行业专家担任项目经理”中标后这位专家就直接到位再比如项目章程里明确指定了某个资源还有一种是公司内部人才库锁定了某个人项目启动时直接分配到位。看到“竞标承诺”“章程指定”“预先确定”这些字眼答案就是预分派。第二条路径是谈判。这是项目经理最常用也最需要软技能的手段。你跟谁谈跟职能经理谈争取让优秀的研发人员加入项目跟其他项目经理谈协商共享某个稀缺专家跟外部供应商谈要一个更合理的报价或交期。谈判的本质是资源有限且稀缺你必须在复杂的利益关系里拿到自己需要的那部分。考试里如果问“项目经理与职能经理协商获取人力资源属于哪个工具”答案就是谈判。第三条路径是采购和招募。当内部资源无法满足需求时就需要走采购流程从外部获取。招人、买设备、租服务器都属于这一路径。考试里考得不多但你要知道获取资源过程的输出之一叫“实物资源分配单”另一个叫“项目团队派工单”一个对应物一个对应人。这三条路径的选择逻辑很简单资源能不能内部解决能就预分派或谈判不能就走采购。而不管走哪条路最后都要形成资源日历、更新资源管理计划和项目文件。这套连带反应案例分析题里也经常用来反问项目因为资源迟迟不到位而延期项目经理除了催还能做什么至少要想到预分派是否没落实、谈判是否没谈拢、采购计划是否滞后。4.2 虚拟团队简答题和案例题的固定得分点虚拟团队这个概念在获取资源过程里被单独拎出来讲因为它太符合现代项目的实际情况了。虚拟团队指的是具有共同目标、但在不同地点、不同时区、甚至不同组织工作的一群人。他们靠电子邮件、视频会议、即时通讯工具、项目管理软件来协作见面的次数屈指可数。为什么项目要用虚拟团队常见的理由有项目需要的专家分布在不同城市甚至不同国家公司想降低办公场地成本员工希望有弹性工作安排或者项目本身就是跨组织、跨地域的。虚拟团队的好处是打破了地域限制能够把分散的优质资源整合起来坏处也很明显沟通效率低、时差导致协作窗口缩短、文化差异容易引发误解而且成员之间缺乏面对面交流信任建立得慢。案例题里只要出现“团队成员分布在不同城市”“时区不同”“远程办公”你要立刻联想到虚拟团队的管理要点。答题时可以分这么几层写一是制定清晰的团队章程把沟通规则、响应时间、决策方式定清楚 二是使用统一的协作工具确保信息同步 三是定期安排视频会议弥合距离感 四是关注时差问题合理安排共享工作时间 五是加强跨文化沟通的宣传和培训 六是把任务和责任用RACI矩阵写清楚避免远程协作时职责不清。这套答案几乎可以套用所有远程协作类的案例题。你不需要每个字都背但要把“章程工具同步时差职责”这五个关键词刻在脑子里。5. 建设团队理论最密案例题最容易从这里出5.1 塔克曼阶梯五阶段每个阶段怎么管建设团队这个过程是全章节理论密度最高的地方。首先是最经典的塔克曼阶梯理论它把团队发展分成五个阶段形成阶段、震荡阶段、规范阶段、成熟阶段、解散阶段。每个阶段的团队状态不同项目经理的管理动作也要跟着变。形成阶段团队成员刚聚到一起彼此客客气气大家都在观望“这是个什么项目、我在这里是什么角色”。这时候项目经理要多给方向明确目标、角色和职责让大家尽快进入状态。震荡阶段是冲突高发期。成员之间开始因为工作方式、职责边界、资源分配起争执甚至挑战项目经理的安排。这个阶段很考验冲突管理能力项目经理要及时介入该协调的协调该拍板的拍板不能任由矛盾发酵。真题里如果描述“团队内出现分歧成员互相指责”这大概率就是震荡阶段。规范阶段大家开始磨合出默契信任感建立起来愿意协作团队规则被接受。这时项目经理要适当授权鼓励成员更多地参与决策别再把所有事情都攥在自己手里。成熟阶段团队运转顺畅像一个高效的自治组织。成员能自己解决问题项目经理的角色更像是教练和服务者做好支持、关注进展同时小心别让团队懈怠。解散阶段项目收尾团队面临解散。成员心态会有波动项目经理要组织总结、庆祝成果帮大家体面收场。这里有个容易被考的点团队一定会按部就班经历这五个阶段吗不一定。有些团队可能在形成阶段待了很久才进入震荡有些成熟的团队遇到重大变故也可能退回震荡阶段。所以考试里说“团队发展阶段只能前进不能后退”是错的。另外一个临时的、任务单一的团队也可能在极短的时间里走完这五个阶段这并不奇怪。5.2 四个激励理论抓住考法就能拿分建设团队的工具里“激励”是高频考点。教材上列了好几个理论但考试真正爱考的就是四个马斯洛需求层次理论、赫茨伯格双因素理论、麦克利兰成就动机理论、期望理论有时候还会带上X理论和Y理论。我的建议是不要试图背理论全文而是要抓住每个理论最独特的那个“题眼”。马斯洛需求层次理论把人的需求从低到高分成五层生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求。考试考法通常是给你一个场景让你判断员工目前处于哪一层需求。比如员工抱怨加班多、身体吃不消这是生理和安全需求没满足员工希望融入团队、害怕被孤立这是社交需求员工要求头衔、渴望被认可这是尊重需求员工主动挑战高难度任务、追求职业成长这是自我实现需求。赫茨伯格双因素理论的题眼在于保健因素和激励因素的区别。保健因素包括工资、工作环境、公司政策、人际关系它只能消除不满却不能带来真正的满意感激励因素包括成就感、认可、成长空间、责任感这些才是让人发自内心积极工作的东西。案例题里经常见到“给团队涨了工资、改善了办公环境但士气还是不行”的情节本质就是只给了保健因素没给激励因素。麦克利兰成就动机理论核心是三种需求成就需求、权力需求、亲和需求。渴望把事情做到极致、喜欢挑战的人是成就需求强追求影响力、想领导别人的人是权力需求强看重关系和谐、害怕冲突的人是亲和需求强。考试里问你“适合担任需要较强协调能力岗位的人可能具有哪种需求”答案就是亲和需求。期望理论的公式大家要记住激励力等于效价乘以期望值。翻译成大白话一个人愿不愿意努力取决于他相不相信“努力能带来好绩效好绩效能带来想要的奖励”。如果目标高到不可能完成或者奖励对他来说毫无吸引力那激励就是零。案例题里给员工画大饼但员工根本不信自己够得着或者公司给的奖励根本不是员工想要的你就要用期望理论去解释。最后再提一句X理论和Y理论。X理论假设人天生懒惰、逃避责任必须靠强制和监督Y理论假设人主动积极、愿意承担责任关键是要给予信任和授权。考试里考得简单看到“项目经理认为员工需要严格监督才能干活”就是X理论看到“项目经理信任团队充分授权”就是Y理论。5.3 培训与团队建设输出为什么盯“团队绩效评价”建设团队的工具和方法除了激励还有培训、团队建设活动、认可与奖励、会议等。这些名字看起来好理解但考试会绕一个弯它们各自的输出归属。比如培训培训策略是在规划资源管理阶段就写进资源管理计划的而培训真正的执行发生在建设团队阶段。培训能解决技能不足的问题但前提是培训要基于资源管理计划里的培训计划来开展不能临时起意。答题时提到培训要带上“按计划、分层次、注重效果评估”这类表述显得专业。团队建设活动从简单的办公室聚餐、破冰游戏到正式的外部拓展训练都属于这个范畴。它的目的是提高团队凝聚力。考试不会考具体搞什么活动而是考团队建设活动属于哪个过程的工具以及它和塔克曼阶梯的关系——比如“在震荡阶段可以组织团队建设活动帮助团队尽快进入规范阶段”。认可与奖励有一个关键原则是不能搞平均主义。奖励必须针对被认可的行为而且要公开、透明、及时。如果论资排辈、人人有份奖励不但起不到激励作用反而让优秀成员寒心。考试里问“项目结束时才统一发奖金”为什么效果差答案就是认可与奖励需要及时延后兑付会失去激励价值。建设团队最核心的输出是团队绩效评价。它的依据是项目团队派工单、资源管理计划等输入评价的维度包括团队成员技能是否提升、团队流动率是否降低、团队凝聚力是否增强、整体绩效是否改善。注意团队绩效评价不是给某个人的绩效考核而是对团队整体的评估。这个区分在选择题里出现过“团队绩效评价主要用于评价团队成员个人的年度表现”这显然是错的它服务于项目团队整体能力的判断而不是人力资源部门的年终考核。6. 案例题实战把知识点翻译成能写进答卷的话6.1 资源冲突和进度拖延的原因分析怎么写软考案例题里项目资源管理最经典的出题套路是项目进度落后了你一分析发现是资源出了问题。比如开发人员同时被两个项目占用测试环境一直没申请下来关键专家休假导致工作停摆。这个时候阅卷老师想看到的不是“资源不够”而是你能用第13章的语言把问题结构化地拆出来。我常用的原因分析框架是四个方向你可以直接往案例题里套第一资源规划不到位。资源管理计划里对资源需求识别不充分没有预判到高峰期资源紧张也没有制定应对策略。第二资源估算不准确。没有用合适的估算方法或者WBS分解不够细导致资源需求的估计严重偏离实际。第三资源获取不及时。预分派没有落实跟职能经理的谈判不顺利采购流程拖沓资源迟迟没有到位。第四职责划分不清。没有用RACI矩阵明确每个活动的负责人出了问题大家互相推延误了处理时机。具体写的时候要结合题干里的细节把这些方向展开成完整句子。比如题干提到“开发人员同时被多个项目占用”你就可以写项目未对资源可用性进行充分评估缺乏有效的资源日历管理资源被过度分配后未及时进行资源优化导致关键活动因人力不足而延误。这样既扣住了知识点又体现了分析和解决能力。6.2 团队士气低、沟通差措施从哪里凑另一类高频案例题是让项目经理改善团队氛围。题干通常这么出项目中期团队成员抱怨多、沟通效率低、有人提出离职项目经理应该怎么做。回答这类题目你不需要想得很复杂把建设团队的几个工具翻出来再用规范的项目管理语言说一遍就行。措施可以这样组合制定并落实团队章程明确沟通规则、决策机制和行为准则重新梳理RACI矩阵保证每个任务都有唯一的最终责任人减少扯皮组织团队建设活动帮助团队尽快从震荡阶段过渡到规范阶段针对技能短板安排培训提升团队成员胜任力建立有效的认可与奖励机制对突出贡献及时、公开地给予奖励项目经理加强与成员的沟通开展一对一访谈识别个体需求有针对性地激励如团队分布在不同地点还要完善虚拟团队管理措施统一协作工具定期同步进度。这里其实已经跨到了沟通管理和干系人管理的知识域但在案例题里是允许的甚至加分。因为真实项目管理本来就不是按书本一刀切的第13章学完之后你应该具备这种把多个知识域串起来思考的能力。6.3 资源优化技术怎么自然写进答案资源优化技术分为资源平衡和资源平滑这两个词在后面制定进度计划的过程里也会出现但在第13章的资源管理语境里它同样值得你掌握。资源平滑是更温和的优化只在总浮动时间和自由浮动时间允许的范围内调整资源使用不改变关键路径资源平衡则更激进当某个时间段资源使用量超过可用量时把部分工作往后挪往往会导致关键路径改变、总工期拉长。案例题涉及进度滞后、资源冲突时把这两个概念写进建议里会非常加分。你可以这样写项目出现资源过度分配时建议优先采用资源平滑技术充分利用现有浮动时间调整工作安排若调整后仍无法解决再考虑资源平衡但同时需要评估其对总工期的冲击并和发起人充分沟通。这种写法一看就是有实战经验的人的思路不是单纯背概念。阅卷老师对这种答案的容忍度很高因为它体现了一个项目经理在面对资源问题时既知道有哪些技术可用也知道每个技术的代价是什么。7. 考前一周复习这部分的小经验7.1 一张表背完六组易混淆概念临近考试那一周我建议你把下面这组易混淆概念反复过三遍。每一组都是选择题的干扰项高发区也是案例题里答题方向的提示符。混淆组区别要点资源管理计划和团队章程前者管资源识别、获取、角色职责、培训后者管团队价值观、行为准则、沟通规则RAM和RACIRAM是责任分配矩阵统称RACI是其常用格式强调唯一A资源分解结构和组织分解结构RBS按资源类型拆OBS按部门拆WBS按可交付物拆资源日历和项目日历资源日历记录具体资源可用时段项目日历记录项目工作时间制度资源平衡和资源平滑平衡可能改变工期平滑只在浮动时间内调整不改变关键路径保健因素和激励因素工资环境只消除不满成就认可才带来激励X理论和Y理论X性恶需监督Y性善需信任授权这里要注意资源平衡和资源平滑虽然我在本篇中只是提到但在进度管理和资源管理里都可能出题属于交叉考点留意一下没有坏处。7.2 工具和输入输出的一行记忆法最后那几天我强烈建议你不要抱着课本从头再读一遍容易越读越慌。你要做的是把每个过程的“题眼”用一句话复述出来看到过程名字脑海中立刻弹出这句话。规划资源管理输出盯资源管理计划和团队章程工具盯数据表现三类、RACI、RBS。估算活动资源方法选类比、参数、自下而上输出盯资源需求、估算依据、资源分解结构。获取资源路径记预分派、谈判、采购输出盯项目团队派工单、实物资源分配单、资源日历。建设团队理论记塔克曼五阶段和四个激励理论输出盯团队绩效评价。你把每一行都背熟之后再做几道真题练一练就能感觉到这些知识点开始自动归类了。考试时看到“项目经理与职能经理谈判”不会再愣住看到“团队成员开始争论职责”能马上想到震荡阶段看到“远程团队沟通不畅”能条件反射地列出虚拟团队管理要点。备考到后期我对项目资源管理最大的体会是它考的不是你对理论记得多全而是你能不能像真正带过项目的人一样把“管人”这件事想明白。团队章程不是用来背的是用来解决实际扯皮问题的RACI不是用来画图的是用来杜绝“谁都负责、谁都不负责”的激励理论不是用来凑答案的是让你在项目里面对具体的人时知道该往哪个方向使劲。这些概念一旦落到实际项目里你会发现它比大多数死记硬背的公式都管用。带着这个角度去复习第13章的上半部分就不难了。