点赞・能量加载| 关注・持续更新 收藏・方便回看| ✨ 评论・互动交流目录1.整合管理概述1.1 整合管理是什么1.2 整合管理基础知识1.2.1 执行整合1.2.2 整合的复杂性1.2.3 管理新实践1.3 输出的项目管理计划和项目文件1.3.1 项目管理计划1.3.2 项目文件2.整合管理过程2.1 指定项目章程2.1.1 本过程含义2.1.1.1 概念2.1.1.2 项目章程细节2.1.2 输入输出2.1.2.1 输出1项目章程2.1.2.2 输出2假设日志2.1.2.3 输入1立项管理文件2.1.2.4 输入2协议2.1.2.5 输入3事业环境因素2.1.2.6 输入4组织过程资产2.1.3 工具与技术2.1.3.1 工具1专家判断2.1.3.2 工具2数据收集2.1.3.3 工具3人际关系与团队技:2.1.3.4 工具4会议2.2 指定项目管理计划2.2.1 本过程含义2.2.2 输入输出2.2.2.1 输出-项目管理计划2.2.3 工具与技术2.2.3.1 工具1核对单2.2.3.2 工具2焦点小组2.2.3.3 工具3会议 感谢有你我的创作才更有意义1.整合管理概述1.1 整合管理是什么项目整合管理就是把项目从头到尾 “串起来、统起来、管起来”是贯穿项目全周期的 “总指挥”。它的核心动作识别、定义、组合、统一、协调把零散的过程、活动、人员、方案拧成一股劲确保项目整体最优。项目整合管理贯穿项目始终整合管理的五大目标分资源—— 合理分配平冲突—— 平衡竞争需求找方案—— 研究最优路径剪过程—— 裁剪适配项目连领域—— 协调知识域依赖1.2 整合管理基础知识1.2.1 执行整合项目整合管理只能项目经理扛这份责任不能授权、不能转移。项目经理是项目最终负责人。2大层面的整合组织层面跟项目发起人一起保证项目目标成果和项目组合、项目集、业务领域保持一致。项目层面带团队抓重点、协同干活把过程、知识、人整合到一起。3个层面的执行整合①过程层面执行整合管流程把项目里各种动作串起来不乱套。有的事只做一次如立项、定章程有的事反复做、重叠做如改需求、走变更核心就是统一管流程、统一控变更不让项目乱掉。②认知层面执行整合管方法项目经理要懂全套会灵活用。项目大小、复杂度、公司文化不一样管理方法也要变项目经理得精通所有管理知识会选对方法、用对工具。③背景层面执行整合管环境跟着外部形势走顺势而为。技术在变、环境在变、要求在变项目经理要看得清形势、用得好新环境帮项目成功。总结执行整合 ├─ 责任人项目经理最终负责不可授权/转移 │ ├─ 组织层面对齐战略、项目集、项目组合 │ └─ 项目层面整合过程、知识、人员 └─ 3个整合维度 ├─ 过程整合管流程、控重叠、管变更 ├─ 认知整合懂方法、懂全知识域、会选择 └─ 背景整合看环境、用新技术、顺势成功1.2.2 整合的复杂性项目之所以复杂、难管主要来自三块组织的系统行为、人的行为、内外不确定。复杂性用大白话讲就是 4 点零件多项目里人和事特别多不是一两件事。有关系这些事、这些人互相牵连、互相影响。会变动关系不是死的一直在动态变化。效果叠加最后产生的结果远大于简单相加牵一发而动全身。1.2.3 管理新实践现在做项目整合管理比以前更现代、更智能、更全面主要就这 5 件事使用信息化工具用软件、系统帮着管项目不靠人工记、人工算。使用可视化管理工具进度、问题、风险都摆出来看得见一目了然不藏着掖着。项目知识管理把经验、文档、方法留下来复用、传承不白干。项目经理在项目以外的职责不只盯项目本身还要对外沟通、对齐战略、协调资源。混合型方法灵活混搭管理方式该传统就传统该敏捷就敏捷怎么合适怎么来。1.3 输出的项目管理计划和项目文件通过整合管理要输出项目管理计划和项目文件。1.3.1 项目管理计划十大管理计划多了一个“需求管理计划”。其他管理计划变更、配置三大基准范进成其他绩效基准-周期描述-开发方法1.3.2 项目文件做了以上的项目管理计划而输出的配套的项目文件2.整合管理过程整合管理包括以下七大过程本文先描述1、2序号项目整合管理过程1制定项目章程2制订项目管理计划3指导与管理项目工作4管理项目知识5监控项目工作6实施整体变更控制7结束项目或阶段2.1 指定项目章程2.1.1 本过程含义2.1.1.1 概念项目章程 项目的 “出生证 尚方宝剑”的过程出生证批准项目合法存在尚方宝剑授权给项目经理权力能调用资源换句话说本过程作用是对齐战略明确项目与组织战略的关系确立地位正式承认项目合法存在表明承诺体现组织对项目的支持2.1.1.2 项目章程细节项目章程 ≠ 合同合同跟外面客户 / 供应商签的项目章程公司内部给项目 “上户口”它把项目要做啥需求和实际怎么干执行连起来。谁来写由发起人写或项目经理跟发起人一起写。谁来启动项目不是项目经理是项目外面的人发起人、PMO、项目委员会等来启动项目。项目经理什么时候上任越早越好最好在写项目章程时就定下来。2.1.2 输入输出2.1.2.1 输出1项目章程项目章程长啥样项目章程里到底写了啥为啥做、做到啥程度算成目的、目标、成功标准大概做什么、做到哪、有啥风险、啥时候完、多少钱、哪些人高层需求、范围、风险、进度、钱、关键人怎么算过关、怎么收尾审批要求、退出标准谁是项目经理、谁拍板、权力多大委派项目经理、发起人职权一句话定目标、划范围、给资源、定人员、明权力、设规矩。2.1.2.2 输出2假设日志假设日志 项目的 “前提条件 限制清单”全程记录这两类东西假设条件我们默认成立、但没 100% 确定的事制约因素规定死、不能改的限制时间、钱、资源、流程等什么时候记项目启动前在做可行性分析时就开始记。高层级的战略和运营的假设和限制写进项目章程。低层级的活动和任务的假设和限制在项目做的过程中再不断补充。一句话全程记录项目的 “前提假设” 和 “硬性限制”高层内容进章程细的内容边走边记。2.1.2.3 输入1立项管理文件立项管理文件项目开工前用来证明“这个项目值得做、能赚钱、合理可行”的材料。主要包括项目建议书、可行性研究报告、项目评估报告3 个关键它不是项目文件是项目启动前的论证材料。项目经理不能改只能提建议。虽然是提前写的但要定期检查、审核。一句话项目前的论证材料证明项目值得做项目经理无权改只能提建议还要定期审。2.1.2.4 输入2协议协议就是项目双方达成的约定形式很多样。形式包括合同、备忘录、意向书、书面 / 口头约定等。给外部客户做项目一般需要签订合同一句话项目的合作约定对外项目常用合同。2.1.2.5 输入3事业环境因素事业环境因素 项目 “改不了、只能适应” 的外部大环境。简单说不是你项目内部能定的是外面、客观存在、必须遵守的条件包括这些政府 / 行业的各种标准、法规市场情况公司组织文化、管理制度干系人的期望和风险承受度一句话项目改不了、只能适应的外部客观环境。2.1.2.6 输入4组织过程资产组织过程资产 公司自己留下来的 “家底、模板、经验”简单说是公司内部的东西项目可以直接用、参考、借鉴包括公司现成的政策、流程、程序项目组合、项目集和项目的治理框架监督和报告的方法各种模板以前项目的历史资料、经验教训知识库一句话公司内部现成的流程、模板、历史经验项目可以直接用。事业环境因素、组织过程资产是所有过程的输入2.1.3工具与技术注总的工具集合有数据收集、数据分析、数据表现、人际关系与团队技能、决策。2.1.3.1 工具1专家判断专家判断 找懂行的人来把关、给意见。找谁懂公司战略的懂效益、收益的懂行业技术的会估时间、算预算的会识别风险的一句话找各领域内行给意见帮把项目章程定靠谱。2.1.3.2 工具2数据收集就是把项目相关信息用三种方法收集齐头脑风暴大家一起狂想快速出点子、出思路。焦点小组把关键人、专家聚一起开会聊互动多、效率高。访谈一对一直接问摸清需求、前提、限制、验收标准。一句话一起狂想、集中开会、单独访谈把项目信息全收齐。2.1.3.3 工具3人际关系与团队技:就是搞定人、开好会、达成一致的三种技巧冲突管理大家意见不合时协调统一达成共识。引导带着大家聊不跑偏顺利得出结论。会议管理准备议程、请对人、会后有纪要和行动。一句话协调矛盾、有效引导、开好会议把人搞定。2.1.3.4 工具4会议就是把关键干系人叫到一起开会把项目最核心的信息定下来目标是啥、怎么才算成、要交什么、大概什么时候做完、有什么大需求。一句话和关键人开会把项目大框架定下来。2.2 指定项目管理计划2.2.1 本过程含义制订项目管理计划先把范围、进度、成本、风险、质量等各个分项计划都写好再拼在一起、理顺协调最终形成一套统一的项目管理总方案。为什么做计划给项目定基准用来考核、管控项目。计划赶不上变化怎么办可以改但必须走整体变更流程。计划是不是越细越好不是。近期做细远期做粗逐步细化、慢慢完善。2.2.2 输入输出2.2.2.1 输出-项目管理计划十大管理计划多了一个“需求管理计划”。其他管理计划变更、配置三大基准范进成其他绩效基准-周期描述-开发方法-管理审查整合以下内容项目管理计划规定项目怎么执行、怎么监控、怎么收尾。3 个关键点内容随项目领域、复杂度不同而变。基准一旦定好只能走变更流程才能改。计划不是一次做完边做边完善、逐步细化。2.2.3 工具与技术2.2.3.1 工具1核对单核对单用现成或所在行业模板 / 清单照着填、对着查确保计划不漏项。2.2.3.2 工具2焦点小组焦点小组把干系人聚在一起聊怎么做项目、怎么把各计划整合好。2.2.3.3 工具3会议会议项目开工会议项目正式开始前的总动员。定目标、明职责、表决心宣布正式干活。小项目启动阶段后就开大项目执行阶段前开多阶段每个阶段开始都开容易混淆项目启动会议用于发布项目章程、确定项目经理等。小型项目二者可能合二为一。 感谢有你我的创作才更有意义